L’amélioration des conditions de travail et de la qualité, même combat ?

Fish processing unit.

Fish processing unit.

Lorsque nous rencontrons des représentants des marques, il y a une question récurrente en particulier lorsque nos interlocuteurs sont des directeurs qualité : pourquoi n’appliquez-vous pas la même méthode pour améliorer les conditions de travail dans les usines que celles que nous appliquons pour améliorer la qualité ?

Il semble en effet assez cohérent de travailler directement avec l’usine en donnant des recommandations comme cela est fait régulièrement pour améliorer / maîtriser la qualité des produits. [Notons ici la différence avec l’approche consistant uniquement à demander un niveau de résultat que nous n’abordons pas ici] Pourtant, nous nous sommes rendu compte que cela ne marchait que très rarement, et uniquement lorsque les liens entre la marque et l’usine étaient très forts.

Il nous semble donc important d’en comprendre la raison pour pouvoir optimiser les approches d’amélioration. Nous avons essayé de comprendre quelles étaient les différences clés entre les aspects sociaux et la qualité des produits. La première différence évidente est qu’une marque achète les produits alors qu’elle achète à l’usine. En tant que consommateurs, nous savons que nous pouvons demander un café plus ou moins serré, mais pas que le barman change ses horaires. Pourtant dans la relation marque/usine nous voudrions croire que ce type d’approche est normal.

La deuxième différence importante concerne la sensibilité des sujets. Chercher à améliorer les produits est une préoccupation permanente qui ne remet pas en cause les capacités du dirigeant alors que lorsque nous parlons d’aspects sociaux, nous parlons des sujets dépendant directement du dirigeant. Pour continuer notre métaphore, en demandant un café plus court, on demande une adaptation du produit à nos besoins. Cela ne remet pas en cause le barman. Alors que si on lui demande de changer sa rémunération ce n’est plus une adaptation à nos besoins, mais une remise en cause des choix que le propriétaire avait faits.

Certains expliquent, à raison, qu’ils ont une expertise industrielle que est réplicable et que l’usine pourrait bénéficier de cette expérience. Mais l’organisation des aspects sociaux de l’usine est un sujet très sensible. Nous touchons immédiatement à des questions telles que la répartition des bénéfices entre les salariés et les actionnaires ou le business model. Enfin, l’indépendance de choix de dirigeant est contestée, puisque nous nous proposons d’intervenir dans le cœur de son rôle.

Pourquoi alors existe-t-il des consultants en management qui arrivent à obtenir des résultats, puisqu’eux aussi confrontent leurs conseils aux choix du dirigeant ? Tout simplement parce que le choix ultime reste de la responsabilité du dirigeant. Il a tout d’abord choisi le conseil. Les rapports dans la relation sont alors très clairs. Le consultant ne peut que donner des conseils. Alors que quand une marque cherche à aider une usine à s’améliorer, elle donne aussi des conseils, mais simultanément sa position de client rend le conseil partiellement obligatoire. Elle réduit ainsi la liberté de choix du dirigeant sur les sujets les plus sensibles de l’usine, conduisant à une situation conflictuelle ou au moins généralement mal vécue.

Ainsi, dès que les actions d’amélioration demandées dépassent le simple cadre simple d’actions de sécurité… les conseils ne sont réellement efficaces que s’ils découlent d’une demande préalable de l’usine. Informer la direction qu’il existe des solutions, des organismes pour les aider dans les difficultés de gestion reste la seule action réellement possible [en dehors de demander des résultats] pour les marques. Ce n’est qu’une fois que l’usine sera demandeuse que les conseils pourront être efficaces. Ainsi, malheureusement, l’approche classique pour résoudre les problèmes qualité ne peut pas être utilisée pour résoudre les problèmes d’organisation sociale.

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